如涵控股董事长冯敏

　　——如涵商业模式——

　　今天，我先来简单介绍一下，一些关于如涵的情况。如涵的业务环节主要有三个：

　　一、红人经纪服务。现在有很多的KOL(Key Opinion Leader，即关键意见领袖)，我们的工作是配合他们，做一些关于内容上面的宣传。在这方面，我们前期已经做了大量工作，后面我们也会提到。

　　二、供应链。我们帮他们做变现供应链。对于KOL而言，他们有才华，有审美，有内容输出的能力。我们要做的是把这种能力进行变现。

　　三、TP综合服务。在服务的整个过程中关于行政问题、经济问题、法务问题，甚至是电商履约时候的客服、仓储、物流服务，都由我们来打包处理。

　　总而言之，公司要做的就是让有才的人更有财，无论是身材，还是才气，都在此类。身材好代表审美好，才华好意味着其它方面的一些能力输出。在这一合作体系内，综艺高手、运动员都可以进行更好的发挥。

　　——在重构纺织服装产业供应链方面的视角——

　　其实就上面所述，我们真有些初生牛犊不怕虎的意思在里面。我们资历比较浅，却也真切感受到在这个行业里面有很多的痛点是我们不能单凭一己之力可以解决的。

　　如涵理解的盲点和痛点：

　　我们理解的**个盲点和痛点，就是纺织行业的现状与实际需求不太匹配。从*源头看，可能是原材料的问题。例如纺织，我们将棉花纺成纱线、再将纱线织成布匹。而实际是现在大量的企业，特别是一些产能比较好的优秀企业，因为不清楚产品在终端的需求，在未来的一段时间到底会有多少，所以都不愿去筹备现货。这就导致了很多劣币驱逐良币的事情。

　　我认为中国服装行业未来需要做的事情就是统一的度量衡。什么意思呢?以我身上的衬衫为例，就国内而言，这种面料有成千上万家企业可以进行提供。但就整个面料行业来看，基本没什么品牌。在我看来，这就是我们的痛点。但痛点和盲点的存在，就是给我们机会去解决问题，所以这也是一件好事。

　　如涵的思考和探索：

　　今天有很多人都提到了柔性供应链和C2B。在这些方面，我们进行了一定的探索，也取得了一些成绩，但问题还是蛮多的。事实上，规模化和个性化之间是存在一个巨大的鸿沟的。能提供好产品的上游厂家都不愿承担风险，而*下游的刚起步的设计师和小品牌们也承担不了那样的风险，这就导致二者无法对接，彼此指责。上游厂家认为你要考虑我原来的行业规则，而小品牌、设计师品牌们又指责上游的供应商，你要顺应时代来做事。这就需要中间有一个第三方或者一个平台来一起，对这个问题做一个更深的理解和探索。

　　我们做了一些C2B的实验，举两个例子。一、我们线上的新店，靠上两个SKU，在两小时内成功实现了两千万的销售业绩。而一个月前，我们靠卖的羽绒服还拿到了三百万的销售额。也就是说，这些都是可以实现的。你和用户之间有没有很深刻的交流，如果你能为用户提供真正价值，用户是愿意买单的。但你提供价值的前提是：**它能够接收到，第二是它要信任你。

　　外界对我们的理解和认识，很多时候是停留在营销端上的。其实从如涵本身来讲，我们更愿意把供应链放在更核心的部分。我们认为这是0和1的事，营销做得再好，都是60分、80分、90分的区别，没有供应链就没有1。我希望可以从非标里面提炼出一些标准化的东西，构建共同的技术。比如面料名称的度量衡、面料测量方式的度量衡、面料质量的度量衡，甚至是测量的方式。这其中不存在劣币驱逐良币的现象。

　　行业发展及如涵愿景：

　　大家都说了，中国不缺好的供应链，缺的是好的供应链同真正用户需求之间的关联。而真正需求之间的关联，实际上就是信息流。我们如何去预判或者通过一些所谓的大数据、概率论来判断一些事情对于的未来需求量。*终将供应链之间的信息流、资金流、货物流彻底打通。谁能在这个过程里掌握更多数据，谁在这个过程中因为自己掌握的数据可以对*终结果进行买单，对风险进行定价，这个企业才会有*大的价值。所以，如涵在供应链方面的一个愿景是希望能和大家一起探讨，来真正地统一度量衡，改变行业上下游，令信息流转，使真正对风险承担结果的企业获得更大的价值。