“千万不要有压力。”百丽集团CEO盛百椒每天都很忙，却为一件小事专门给张学军打了一个慰问电话。

　　事情缘起一篇谈百丽电商阵痛的网络文章，撰文者意在探讨传统企业转型电商的各种挑战，经由网媒编辑类似“优购必死”的标题党手法改造，文章本义被歪曲，继而蔓延开来。

　　张学军一直都没有读这篇文章，作为优购网的CEO，他几乎是浮躁电商圈的一个异类掌舵者，很少出席各种电商论坛，也不太情愿接受媒体采访。他给盛百椒的回复也只有一句：文章没看，也没有当回事。

　　“我是百丽优购项目的看守人，无论项目生与死，我都会待在这里，不会因为短期挫折而改变自己的选择。”在优购位于北京健德门健翔大厦的办公室，张学军如是说。此前，已有数名高管离开优购，公司创立初期令人惊羡的“黄金铁三角”团队已成往事，张学军对此没有怨言，但对外界由此揣测出来的危机论，他有些愤怒。

　　张学军起身在白板上画出了一幅架构图，这是一项攻防兼备的整体战略规划，“我们一直是按照既定的节奏再走，并找到了优购对百丽的价值突破点”。

　　现在，他更希望整个团队可以再“钝感”一些，“我们知道优购未来能做成什么，现在只想安静把事情做起来，我们需要有一个沉静期”。

　　“钝感力”一词源自日本作家渡边淳一的同名作品，意在指“迟钝的力量”反而是一种赢得美好生活的智慧。而在依旧浮躁喧嚣的电商圈内，张学军和他的优购可以借此突围么？

　　典型防御样本

　　在酝酿启动优购项目时，一直负责集团并购投资业务的张学军曾经找到了耀点100，希望可以控股，他在给耀点100创始人吴毅明的邮件中写道：“时势造英雄，远比英雄造时势容易得多，让我加入你的计划，我们共同来完成一次大的成功。”

　　吴毅明婉拒了这份邀请，公司也终因水土不服而仓皇谢幕，在跑路之前，吴又回过头来寻求百丽收购。世易时移，此时的张学军已无并购念头，正是因为耀点100的合作未成，百丽才真正下定决心自建优购。

　　这算是百丽进军电商的一个小插曲。此前，百丽管理层也曾经专门考察过美国电商市场，以验证品牌B2C模式上的可行性。美国前十大电商中品牌商占据八席的格局，也给了他们极大的信心。

　　在2011年初，百丽的想法很简单，就是做一个类似美国GAP的品牌电商。彼时，好乐买与乐淘这两匹鞋类电商黑马正狂飙突进，其背后的资本支持、纯市场化运作与互联网玩法，这让百丽有些不安，由此加快了优购项目的推进，2011年7月优购正式上线运营。

　　某种程度上说，百丽是传统企业进军电商的一个典型样本，在起步期均持有较强的防御心理——眼见互联网电商吞噬一个个传统行业之时，企业必须要走在对手前面，做好防风险冲击的准备。

　　此后，好乐买、乐淘均因资本原罪、经营不佳而败下阵来，百丽在全网分销以及优购网的发展上逐渐站稳脚跟，并成为鞋类电商市场的重要选手。

　　在这场竞赛中，张学军也遭遇了一些困扰，比如优购会被点评“缺乏互联网基因”，而几乎大部分的传统企业转型电商时，都会有此遭遇。在他看来，优购从一开始就从外界招聘了大量的互联网精英，包括原CMO徐雷、原COO张小军的加盟就是例证。“优购从成立到现在，集团完全是放开的，如果没有百丽的支持，优购连现在今天的规模都做不到。”张学军称，不赞成将“传统”与“互联网”完全对立的说法。

　　单从结果看，优购基本完成了百丽电商战略中的初步防御目标，在实现品牌业务的线上延伸的同时，超越了好乐买和乐淘。此时，外界更希望优购借此机会大举攻城略地，继续用高举高打的方式，一举奠定行业霸主地位。

　　张学军却有另外的打算，他一直坚持这样的观点：“传统品牌企业很难有一个独立的电商策略，只要你用线下的品牌，你就得对它负责。”比如，优购需要保持与线下价格体系的相对一致性，以维护品牌的价值形象。这其中，相对容易操作的是网络专销款和去年的畅销款，较低折扣便能吸引客流，但当季新品的可操作空间相对较小，优购在季初基本只保持与线下8.5~9折价格优势，而到季中和季尾则可以放宽。

　　“百丽鞋类业务的平均毛利率在60%以上，如果线下毛利放低到50%，是可以更快的速增加销量。为什么线下没有这样去做？因为这样会透支品牌的影响力及未来。”张学军称，优购同样不会用透支百丽品牌的手段去做成长。

　　这意味着优购需要另辟蹊径，在初期的防御型架构上，找到新的价值实现方式。张学军的答案之一是基于对整个集团的IT系统改造，未来两年内实现百丽的线上线下一体化。以O2O的方式实现大逆袭，是一种升级版的防御型策略，但能够确保企业处于不败之地。

　　张学军对优购在两年中积累的IT技术能力颇有信心。他开玩笑称，自己养成了五六点早醒的习惯，**件事就是看网站运行是否正常，当然这是网站上线之初时，“我们基本上已经跨越了电子商务的**个门槛，即‘电子’这个门槛，优购平台技术系统应该已处于同行业中位数水平之上”。

　　这是一种电商反向改造传统母体的尝试，优购与百丽集团以项目签约的方式运作，大致从二个方面入手：一是进行物流平台改造。今年4月，优购拿下了集团物流仓储配送系统软件开发项目，涉及百丽集团全国的153家仓库，覆盖范围超过300多个城市，目标是打通原先各自发展的线下与线上物流体系；二是改造1.8万多家线下店铺的POS系统开放。该项目于今年8月份启动，立足于实体店进销存系统与电商平台的融合打通，实现信息共享与协同效应。

　　张学军做了这样一个设想：未来，百丽集团自营商品将通过一体化的系统，将订单流转至距离下单地*近的店铺，实现门店直接配货、同城快递，既节约了成本，又能够当天到达。“百丽集团去年的营业额300多亿，哪怕只拿出5%进行线上消化，优购将完全不需要再独立备货。”

　　早在2009年，百丽刚开始做淘宝分销的时候，就曾经在华南区的几家自营店做O2O一体化尝试，但由于利益分配机制没有理顺，导致很多店员认为被抢走了销售机会与提成回报，配合度较低，也就不了了之。

　　张学军认为，通过吸取类似的经验教训，未来理顺利益分配机制已不是问题，“一旦两年内完成线上线下一体化，线上与线下将不再是竞争关系，而是合作伙伴”。

　　电商第四级

　　“仅仅实现**级防守型目标，我们就能够满足吗？回答是否定的！”8月15日，张学军连夜写了一封长文邮件，向全体优购员工发出了由守转攻的信号，“优购不仅仅成为一家品牌网站，还有机会成为一家时尚定位的商城”。

　　简单来说，优购要成为一家价位段在300~1000元，商品类别主要集中在服饰、鞋包和运动鞋服的时尚商城。张学军有这样一个判断：大部分的线下商业业态一定会在线上出现，淘宝、京东商城和唯品会已形成电商三强，分别对应着线下集贸市场、家电3C连锁业态以及闪购业态，唯独时尚百货业态还没有真正的强者出现，这是优购的机会。

　　这种设想超出了一些业内人士对优购的预判，他们认为优购应先成为鞋类领域不可撼动的霸主，然后再谋求扩张。仅以服装领域来说，天猫与唯品会几乎已成为不可逾越的两个对手。

　　张学军对此的回答是优购要做电商格局的“第四级”，成为商品个性差异化与效率优先兼备的新型时尚类B2C电商。

　　实际上，整个百丽集团也正酝酿向男鞋、服装类目的扩张步伐，这并非优购的单兵作战行为。8月5日，百丽宣布斥资9396.3万美元收购日本巴罗克公司约31.96%股权，进军女装市场，此后的9月8日，百丽又收购了国内四大休闲男鞋品牌之一的龙浩天地，以此切入高端男鞋市场。

　　不过，随之而来的疑问在于，今年3月既已改名的“优购时尚商城”有多少机会可以杀出重围，在线上时尚百货市场立住脚跟？

　　张学军认为优购拥有*好的机会，天猫、京东的模式基本追求大而全，以规模作为主导，唯品会的定位比较特别，主打清仓闪购概念，而国内的一些转型线上的百货公司在实力上远不如百丽，相比之下，“优购奔跑下去的时间会更持久”。

　　机会有了，挑战同样存在。张学军坦承，优购要走通时尚商城的定位需要应对两大挑战：一是商品的差异化、个性化，品类结构要进行优化；二是找到新的营销推广策略。

　　目前，优购网的运动鞋服品类销量占比在60%左右，自营鞋类占比约15%，而在线下的时尚百货业态中，销售占比份额*大的是服饰，大约占比50%左右，鞋包占比15%，运动鞋服占比5-7%.这意味着优购网需要加大在服饰类目的比重，如何招商、采买与众不同的服饰商品，就成为了优购实现突破的重中之重。

　　今年8月，优购网开始试水“香港直发”，由采买团队寻找一批小众且有格调的当地品牌，将其放到优购“香港潮牌”频道，用户在下单后，一周内将收到由香港直接快递的商品。此外，优购也将加大在特卖频道“购划算”的招商与选品力度，力图在唯品会与诸多平台上的特卖频道之外，找到差异化的突围路径。

　　除了商品的差异化突围，如何在营销推广上找到新的发力点，也是一个待解难题。张学军如此描绘目前垂直电商面临的流量及营销挑战：“两年前，市场上有100个声音在叫，谁叫的声音大一点，谁就有流量，谁就有增长。但是在今天，很多声音都消失了，有几个超级大鳄形成了，它们的投放当量与覆盖范围是优购无法比拟的。”

　　这是一个行业性难题，张学军坦承并没有找到行之有效的突破方式，不过，他坚信“只要你有独特的商品，消费者自然会来”。

　　“我不太愿意去吹牛去说一些东西，这没意思，事情是要做出来。”张学军并不认为优购扩张品类的步伐过快，在他看来，优购其实还可以做很多事情，但终归还是克制住了，“现在就是要做减法，做好商品个性化和营销推广，一个个品类去拓展”。

　　现在，张学军每月会有一半的时间驻守优购的北京办公室，他一再强调不会因外界干扰而刻意高调或急于扩张，“大家不都是以成败论英雄吗？再给我两年，看我能否成为英雄”。