哪个企业是走出去的成功者？怎样才能真正的“走出去”？成功“走出去”的下一步要做什么？这些问题，一直是中国企业界关注的话题。

　　事实上，中国纺织服装企业在对外投资的历练中，既有成功的案例，也有失败的教训，并逐步积累起有益的经验。通过对几家成功“走出去”企业的管理模式对比，我们不难发现，本土化是国际化公司必须面对和要解决的问题。外国的公司到中国来，用的工作人员多是中国人。自然，中国企业走出去，也需要做到这一点。当然，这需要一个过程，因为国家民族间的文化有很大差异，若要按照当地人的风俗和法律法规去工作，就必须要起用当地员工，实现本土化。由于本土化比较难以操作，且存在较大经营风险，因此有的企业对此持怀疑态度，认为没有必要。但是，本土化的的确确能够帮助企业实现品牌战略。

　　1、雅戈尔：创建**设计团队探寻国际元素

　　时间2001年

　　地点日本

　　代表企业雅戈尔集团股份有限公司

　　出走原因日本（株）晃立公司拥有先进的后整理技术和配方，宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司的成立对雅戈尔参与国际市场、开拓国际业务意义重大。

　　管理模式日本的服装消费80%都要靠进口，但日本的资本比较充足，可与他们进行资本合作成立合资企业，且文化差异不大。此外，日本企业的员工稳定性高，对企业也极为忠诚。公司联袂日本w.game公司推出了gy品牌。在运作方面，gy品牌通过培养具有日本式服务水平的时尚顾问来实现全新的个性销售模式。

　　在国际化过程中也会碰到一些困难，主要是国际化的流程问题。很多企业只想通过联营把自己嫁出去，找到一个好婆家。雅戈尔公司则相反，他们是在找一个好的销路和稳定的销售渠道，并且不断学习别人的经营思路和管理方式，*后还要走自己独立自主的道路。在合资当中也是一样，不仅引进资本、技术，更重要的是引进管理的思想。这样不仅使我们的资本得到扩大、设备得到更新、技术得到提高，更重要的是经营思路发生了一个很大变化。

　　*新进展公司走出去的**步是开拓日本市场；第二步主要是欧美市场。侧重点不同：日本以合资为主，欧洲以引进技术为主，美国以消费为主。因为欧洲是著名服装的发源地，现在全世界都崇尚欧风，其面料的开发、产品的设计与创新等方面都代表世界潮流，所以公司在合作过程中消化、学习他们的一些理念。近期公司在东京、米兰、意大利等世界多个地区创建了**的设计团队，探寻国际时尚元素，并运用到服装设计中来。

　　2、山东新光：参加国际知名展会开拓新客户

　　时间2003年

　　地点南非

　　代表企业山东新光实业集团有限公司

　　出走原因南非与欧盟签订了“贸易、发展及合作协定”。根据协定，欧盟将在10年过渡期内对从南非进口的95%的商品实现零关税，纺织品于2006年将全部取消关税。因此中国的毛毯出口南非市场具有独特的优势。

　　管理模式企业到非洲创业，不仅要有能吃苦、能战斗、敢打必胜的精神，还要融入非洲当地文化，注重中非友谊，*重要的是要有产品创新和管理创新的机制。南非当地主要生产部分机织涤纶毛毯（其余主要进口自土耳其），几乎所有的腈纶亚克力和拉舍尔毛毯需通过进口来满足市场需求。目前，世界上腈纶毛毯产品主要来自中国，发达工业国不生产毛毯，一些发展中国家由于技术和生产工艺落后，生产的产品质次价高，也无法参与国际市场竞争。南非毛毯主要从中国进口，新光公司在南非设立毛毯公司，把国内生产的半成品运往当地，加工后直接销售，使产地销变身销地产，产品进入当地连锁店、超市和批发市场，并辐射周边国家和地区，占据了南非40%的市场份额，企业运营成本大大降低。目前，公司在南北半球都拥有生产线和销售团队，解决了困扰毛毯生产和销售的季节差异问题，实现淡旺季市场互补。此外，公司还投资兴建了污水处理系统和油烟净化装置，采用先进的废水处理和回收设施，达到了废水零排放，油气净化率达到90%以上。

　　*新进展公司在实施走出去的过程中，积极开拓国际市场，参加广交会及美国、欧洲、中东、北非等知名展会，稳定外销市场原有客户，积极发展新客户。

　　3、滨州亚光：通过网络对接实现同步研发

　　时间2004年

　　地点美国

　　代表企业滨州亚光家纺有限公司

　　出走原因企业目标定为“世界的毛巾看亚光”，“文化亚光、现代亚光、科技亚光”是支撑亚光国际化的三根柱子，其中文化亚光的范畴就是建立学习型组织，打造国际化团队。

　　管理模式公司聘用了原大炮公司的技术总监为公司总设计师和美国公司总经理，聘请了原澳洲*大连锁集团woolworths的采购经理为公司销售总经理，打造了一支国际化、本土化的团队。现在美国公司已经拥有12名本土员工。公司认为在国外市场上进行运作，进行全球布局*好是本土化。因为当地人对当地的市场更为敏感，对流行趋势的把握也更加准确，而且能融入到当地文化中。公司目前在美国和澳大利亚的营销和设计人员基本上都做到了本土化，这样更有利于了解当地的市场需求，能有针对性的开发出适合当地人需求的巾被产品。此外，海外设计和研发人员根据国际*新流行信息及家纺产品的特点设计出产品初稿，并通过网络对接与公司总部实现同步研发，保证了在*短时间内将产品推向市场。

　　*新进展公司近80%的产品都销往国外，目前已在美国和澳洲注册了公司。2013年，仅美国市场就实现了1.2亿美元的销售收入。近年来，公司逐步由简单的复制客户样品，靠竞价获得订单，转变为客户接受、销售公司自主研发、具有自主知识产权或品牌的产品，这种转变给公司带来的是长期稳定的订单和较好的经济效益。目前公司的loftex产品在美国包括沃尔玛在内的几千家零售商店中销售，同时也在多家高档百货商店中销售，在国际市场上树立了良好的中国企业形象和品牌形象。

　　4、兰雁集团：近期不打算在孟加拉开设工厂

　　时间2004年

　　地点孟加拉国

　　代表企业兰雁集团有限责任公司

　　出走原因公司为了开拓广阔的国际国内市场，构建多元化的市场体系，在孟加拉等国家或地区注册成立了兰雁纺织服装有限公司，直向国际市场窗口和销售前沿。

　　管理模式孟加拉国对牛仔面料的需求非常大。10年前，孟加拉国当地生产的牛仔面料只能满足其30%的需求，其余70%依赖进口。不过近些年孟加拉国的纺织行业在迅速发展，如今其对高端牛仔面料的进口需求有所提高。公司通过设在孟加拉等国的代表处，来接单并了解一线信息，由过去的顾客来样变为公司推样。以往顾客拿来一件服装，公司就按照他们的要求来提供面料，现在公司专门成立了样板车间，从水洗到后整理都在一个车间内，便于向顾客展示和推荐新产品。孟加拉国原产地的成衣出口到欧共体国家是低关税或者零关税，而中国出口产品到这些国家要被征收13%的关税。此外，孟加拉国的劳动力成本是中国的1/4，孟加拉公司中的本地员工占到50%.通常公司会对遴选入库的人才和生产一线员工进行各项技能培训，但孟加拉国员工的整体工作效率很低，对于这里的工人，严格理性的管理未必起作用，只能是勤加督促。

　　*新进展近期公司不打算在孟加拉国建造工厂，开设工厂要考虑很多因素：如人员管理，基础设施建设，该国的能源问题是建厂的一大阻碍，孟加拉国没有稳定的电力供给，若采用燃气发电，须向孟加拉国家能源局申请，管道连接是一大难题，若采用燃油发电，成本会大大增加。另外孟加拉是*腐败的国家之一，隐性成本和办事效率需要慎密考量。