苏宁转型进入第六年。

　　随着“互联网+”概念的兴起，拥有线上线下双渠道的苏宁俨然已经摘掉了“传统零售商”的帽子，摆出新商业模式践行者的姿态。

　　2015年上半年，苏宁云商销售规模到750.63亿元，其中电商平台贡献超两成，交易额增至181.67亿元，同比增长104.65%。良好的市场表现加上“互联网+”“O2O”的热炒，使苏宁重回千亿元市值。

　　在苏宁内部，2014年被视作全面布局多点发力的战略年，而2015年公司转型的成果开始显现。“苏宁2014年迎来了从弯道向直道的转变，经营重回较快增长轨道，2015年要主动冲击市场，因为时间不等人，市场更不等人。”在2015年投资者交流会上，董事长张近东如此说道。

　　近日苏宁CHO(首席人力官)孟祥胜在接受凤凰科技专访时，阐述了传统企业转型的方法论。

　　拆分事业部组织架构扁平化

　　在电器连锁时代，苏宁以“军事化”管理著称。要求对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。苏宁在过去的电器连锁时代能够快速扩张，很大程度上得益于此。

　　但集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理不再兼容。

　　孟祥胜如此表述苏宁在组织架构上的困境： “之前的业务只有电器，讲究标准化，人员需要服从。但随着转型加深，业务拓展至百货、物流、互联网金融、通讯等，每个业务差异很大、独立运营，所以一个标准打天下的模式可能做不下去了。”

　　对此，苏宁采取的应对措施是将各个业务拆分成若干个独立的事业部，每个事业部既能独立运作又能有机的结合在一起。对于有18万人的苏宁来说，这次拆分相当于对苏宁人员的一次重构。

　　伴随着这一转变，苏宁做了八件事，事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。以简政放权为例，*夸张的时候，苏宁在三个月的时间里砍掉了六百多个流程。

　　“我们大量地把隶属于总部承担的职责往事业部往大区进行下放，也强调事业部的专业化，把自己变成一个独立的公司去运营。”孟祥胜如此说道。

　　据悉，早在2010年苏宁易购上线时，便先后进行了一系列架构调整，到2013年2月更名苏宁云商时，苏宁成立了三大总部—连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部，正式打通了线上和线下的鸿沟。与之相伴，苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，以加强扁平化垂直管理。

　　如何引入人才?

　　有分析认为，相比较线上，苏宁转型的难点更在线下，1000多家店铺，18万员工，已是苏宁的脚镣。基层员工冗余、中层人才缺失，成为苏宁转型不得不面对的问题。

　　精简基层员工，大量引进中层人才是苏宁在2012年至2014年三年集中做的事情。但苏宁固有的传统零售商印象和员工从北上广转到南京工作的顾虑，成为苏宁招人中两大障碍。

　　孟祥胜告诉凤凰科技，苏宁的应对方法一方面是从人事