苏宁断腕式转型:拆分事业部缩基层扩中层
  • 2015-08-10 22:32
  • 来源:中国服装机械网
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  •   苏宁转型进入第六年。

      随着“互联网+”概念的兴起,拥有线上线下双渠道的苏宁俨然已经摘掉了“传统零售商”的帽子,摆出新商业模式践行者的姿态。

      2015年上半年,苏宁云商销售规模到750.63亿元,其中电商平台贡献超两成,交易额增至181.67亿元,同比增长104.65%。良好的市场表现加上“互联网+”“O2O”的热炒,使苏宁重回千亿元市值。

      在苏宁内部,2014年被视作全面布局多点发力的战略年,而2015年公司转型的成果开始显现。“苏宁2014年迎来了从弯道向直道的转变,经营重回较快增长轨道,2015年要主动冲击市场,因为时间不等人,市场更不等人。”在2015年投资者交流会上,董事长张近东如此说道。

      近日苏宁CHO(首席人力官)孟祥胜在接受凤凰科技专访时,阐述了传统企业转型的方法论。

      拆分事业部组织架构扁平化

      在电器连锁时代,苏宁以“军事化”管理著称。要求对上级决策的绝对服从,以及超强的执行力。苏宁在过去的电器连锁时代能够快速扩张,很大程度上得益于此。

      但集约管控、标准化复制和大兵团作战,与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理不再兼容。

      孟祥胜如此表述苏宁在组织架构上的困境: “之前的业务只有电器,讲究标准化,人员需要服从。但随着转型加深,业务拓展至百货、物流、互联网金融、通讯等,每个业务差异很大、独立运营,所以一个标准打天下的模式可能做不下去了。”

      对此,苏宁采取的应对措施是将各个业务拆分成若干个独立的事业部,每个事业部既能独立运作又能有机的结合在一起。对于有18万人的苏宁来说,这次拆分相当于对苏宁人员的一次重构。

      伴随着这一转变,苏宁做了八件事,事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。以简政放权为例,*夸张的时候,苏宁在三个月的时间里砍掉了六百多个流程。

      “我们大量地把隶属于总部承担的职责往事业部往大区进行下放,也强调事业部的专业化,把自己变成一个独立的公司去运营。”孟祥胜如此说道。

      据悉,早在2010年苏宁易购上线时,便先后进行了一系列架构调整,到2013年2月更名苏宁云商时,苏宁成立了三大总部—连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部,正式打通了线上和线下的鸿沟。与之相伴,苏宁把组织架构减掉了一层,将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理,以加强扁平化垂直管理。

      如何引入人才?

      有分析认为,相比较线上,苏宁转型的难点更在线下,1000多家店铺,18万员工,已是苏宁的脚镣。基层员工冗余、中层人才缺失,成为苏宁转型不得不面对的问题。

      精简基层员工,大量引进中层人才是苏宁在2012年至2014年三年集中做的事情。但苏宁固有的传统零售商印象和员工从北上广转到南京工作的顾虑,成为苏宁招人中两大障碍。

      孟祥胜告诉凤凰科技,苏宁的应对方法一方面是从人事 





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