企业高层在介绍工厂整体情况时，都会不由自主炫耀万锭用工已经达到多少人以下，似乎用工少就一定意味着水平高。其实有相当数量的厂家，并不具备减人条件。

　　目前纺纱企业存在两种现象：一种是基于成本压力，每年按百分比减人，而技术改造未能跟上。另一种是经常招不到人，细纱车间缺人开不齐车，尤其是节假日、高温季节，或不断增加运转操作工工作时间，从8小时增加至12小时，或以增加薪金为筹码，盲目扩台，*高工资突破9000元/月。设备还是那个设备，但维修工却减少了，有的6人负责36台车，有时仅剩下4、5个人，工人工资增加了，但设备维修质量却没有提升，故障率、断头率增加，就只能以牺牲产品质量为代价。甚至部分企业缺人时，有用管理层替代工人的现象。这种恶性缺人不仅造成管理混乱，而且会使人员流失加剧。

　　当然，也有不少企业选用性能可靠、自动化程度高，有自我诊断、自我监测功能的智能化设备来替代人工，且使用效果表明，尽管用工少却能够生产出高档次、高附加值的产品。

　　设备稳定是基础

　　纺纱生产是劳动密集型产业，上世纪80年代初一般万锭用工均在200~300人，虽然过去国产设备性能远不如现在，但老设备强调细致维修，强调设备状态，通过多用工、分解管理来保证设备运转质量。

　　近年来，技术进步大幅解放了劳动力，清梳联、自动络筒、自动换筒、自动运输设备等新型设备的推广使用工明显下降，加上细纱集体落纱长车推广，大定量、大牵伸、大条桶、大卷装、无包卷整体换桶、换粗纱等技术的密集运用，使用工水平一降再降。这是我国纺织现代化与世界接轨的必然趋势，但并不等于每个工厂可以随意减人。

　　据了解，我国相当多的中小型纺纱企业还在使用上世纪八九十年代A字设备(估计这个比例占50%以上)，这些A字设备属于低档次设备，生产效率低，故障率高，维修频繁。之后发展的FA系列产品采用了变频器、显示屏、工控机等初步机电一体化技术，属于中等档次。市面上还存有大量非标准FA系列，甚至无型号设备，此类设备开始半年至一年故障较少，平稳2~3年后故障开始逐渐增加，如果此时减少维修工无异于杀鸡取卵。*后就是近几年推出的高性能纺纱设备，新型清梳联、集体自动落纱细纱机、粗细络联、自动络筒机、自动运输装置等大量采用性能可靠的器材，自动化程度高，维修方便。

　　不少企业愿意花巨资进口设备，其中很大原因是其故障率低，即便使用3~5年后，只要按厂方说明书去维护也不会增加太多工作量。

　　操作优化重细节

　　除了设备因素，要综合调度企业资源，处理好节约用工和稳定员工的矛盾，采用柔性激励措施，才能追求效益的*大化，才能保障产量和质量的*优化。

　　加强用工管理的细节化，操作项目可分离，例如挡车与换粗纱分离，采用集中换纱。细纱挡车与部分清洁分离，扩大层次，减轻工作强度，也能适度扩大看台能力。综合上述措施，中支及以上品种的工作量可达到 30~40台/人，也可合并，使用集落细纱机长车，保证在断头率、留头率前提下，集挡车、落纱于一岗，在保持挡车看台量不变条件下，取消落纱工种，提高操作工巡回速度，用“手扶刹车式踏板滑轮车”挡车，加快巡回速度，提高接头效率和接头质量，尤其对环锭纺及转杯纺长车扩大看台十分有效。

　　维修管理很关键

　　纺纱企业装备维修方式大致分为两类，一类是采取传统设备维修模式。保全工对设备进行巡检，做到日常点检、定期点检和精密点检或者重点点检。做得更细的则是坚持“区域包干到队、责任包机到人、全天任何时段确保设备完好”的原则，“五包一挂”包干责任制，“五包”即包产量、包质量、包完好、包消耗、包安全，“一挂”指个人工作业绩直接与绩效工资挂钩。山东聊城冠星纺织集团仍然坚持传统设备大修制度，做到周期维修与状态维修并存互补。每年开展设备运转操作比武，重奖创新人才，狠抓预防性维修，防止夜班故障，并通过提高专业技术人员水平，确保产品质量，效果很好。

　　另一类是采取精益化状态维修模式。纺织设备管理要有所为有所不为，引用国际先进管理模式，如TPM“全员生产维修”，实行精益化设备管理。所谓精益化设备管理，就是用精益思维、精益方法，追求无故障安全生产*高境界，形成故障检修、定期检修、状态检修和主动检修融为一体的设备管理方式，建立以点检和故障分析为核心的设备运行预警体系。这种维修模式是欧美发达国家早已推行的设备维修新模式，是基于设备本身有在线检测装置、人机对话、数字显示故障、远程监控，及配置的器材零部件安全、可靠、耐用的基础上，完全可以引用点检与无故障状态融为一体的维修模式。通过改革传统大小平车，重点检修，降低保全保养用工成本。无故障状态维修的核心是事先检测事后控制，是贯彻计划状态维修和随机状态维修相结合的维修管理模式。它不仅解决了过去设备反复频繁维修的资源浪费，还可达到减负增效的目的，国内不少大型纺纱企业在精益化状态维修方面取得了成功经验。

　　以上两种维修模式不管采用哪一种，只要扎实推进都会有好的效果。用工是按“事”定人，是以满足产品质量为前提，如果先把用人指标压下来，势必会使原本该做的项目没有做到，*终可能因为产品得不到客户认可影响企业的生存。

　　有的企业做得很扎实，不仅加强技术改造，针对关键工序、关键设备故障率高的部位追求零故障、零维修和价值流创造，强调对设备寿命周期的全过程管理。而且每年年初对上年设备、品种及管理情况进行论证，合理就适当减人，而不是设定必须达到多少用工指标。有的企业工作做的不够扎实，就要先把基础工作做好，不要一味减人，否则不仅达不到减人增效，甚至自断前程。

　　总之，只有基础工作做扎实，做到台台车有人管，人人有职责，才能*大限度地发挥设备效率与效能，才能减少用工。纺纱企业节约用工是一项系统工程，应同提高效率、加强细节等多个方面结合，夯实管理、技术、设备等基础，才能得到有效保障。